Высокий сезон для ритейла — это почти всегда проверка на прочность. Нагрузка растет, ошибки становятся заметнее, а любое управленческое решение быстро проявляется в цифрах. Но в кейсе Юлмарта сложность была выше обычной: перед пиковым периодом в компании ввели мораторий на найм новых сотрудников. Значит, справляться с сезонным ростом нужно было теми силами, которые уже есть.  

Когда команда подняла данные прошлого года и пересчитала ожидаемую нагрузку, вывод оказался жестким: чтобы пройти сезон при текущей численности, сотрудникам нужно было выйти примерно на 150% мощности. Для любой операционной системы это означает одно — привычного темпа работы уже недостаточно. Нужен резкий прирост эффективности.  

Экран игры для сотрудников Юлмарта
Визуальный материал кейса Юлмарта.

При этом в компании смотрели на задачу трезво. Игра не рассматривалась как универсальное решение всех проблем. Ее роль была вполне конкретной: помочь людям выйти из обычного режима работы и поднять фактическую отдачу примерно с привычных 70% до 100%. Остальные 50% планировалось получить за счет оптимизации рабочих процессов и элементов бережливого производства. Это важный момент: геймификация здесь выступала не вместо управления, а как часть более широкой операционной стратегии.  

Почему здесь вообще была нужна игра

На бумаге задача повышения эффективности часто выглядит как вопрос дисциплины, контроля и нормативов. На практике все сложнее. В пиковый период компания сталкивается не только с нехваткой ресурсов, но и с человеческой инерцией: усталостью, рутиной, привычным темпом, ограниченным эмоциональным ресурсом.

Именно здесь игровая механика способна сработать как ускоритель. Она не создает производительность из воздуха, но может резко усилить вовлеченность, сфокусировать внимание команды, дать общий ритм и превратить напряженный период в понятную коллективную кампанию.

В Юлмарте это решение оформили через атмосферную игру по мотивам «Звездных войн». Причем сделали это не как декоративную тему поверх работы, а как полноценную метафору операционного периода.  

Как была устроена механика

В игровом мире каждый кибермаркет становился имперским крейсером. Врагом выступали планы на ближайшие четыре дня. Команда должна была «стрелять» по врагу из орудий, которые заряжались фактом — то есть реальным результатом работы. Если кибермаркет не справлялся с задачей, его крейсер получал повреждения.  

Это очень сильная конструкция по нескольким причинам.

Во-первых, абстрактный план превращался в понятного противника. Сотрудники уже не просто «выполняли показатели», а участвовали в общем сражении против конкретной угрозы. Это меняет восприятие задачи: вместо сухой операционной нагрузки появляется сюжет, общая цель и эмоциональный контур.

Во-вторых, горизонт планирования становился коротким и управляемым. Врагом был не «квартал вообще» и не далекий KPI, а четырехдневный цикл. Такая рамка хорошо работает в интенсивных периодах: цель кажется достижимой, обратная связь приходит быстро, а команда живет в понятном ритме.

В-третьих, игровая метафора объединяла очень разные функции. В проекте участвовали склад, пункты выдачи, консультанты, доставка — то есть сотрудники с разной ролью в бизнес-процессе. Но в игре они попадали в единую картину, где вклад каждой функции становился частью общей обороны или атаки.  

Что делает этот кейс особенно сильным

У этой истории есть одна очень важная особенность: у игры вообще не было программной части. Никакого приложения, портала или сложной цифровой платформы. Все работало за счет аналитиков, игротехников, инсталляторов и сотрудников Юлмарта, которые поддерживали проект организационно.  

Именно это делает кейс особенно показательным. Обычно про геймификацию думают как про цифровой продукт: интерфейсы, баллы, личные кабинеты, мобильные приложения. Здесь же мы видим другой подход — игру как управленческую систему, которая держится на метафоре, ритуале, прозрачных данных, цикличности и физическом присутствии внутри рабочего контекста.

Это важный вывод сам по себе: для сильной геймификации не всегда нужен IT-контур. Иногда гораздо важнее точное встраивание механики в реальную задачу.

Почему это могло сработать

Если разложить кейс на поведенческие элементы, становится понятно, почему он был эффективен.

Игра дала команде общий образ врага. Она сократила дистанцию между усилием и результатом. Она сделала рабочий период эмоционально насыщенным. Она перевела нагрузку из режима «надо просто больше работать» в режим «мы вместе проходим кампанию». И она позволила поддерживать высокий темп не за счет одного давления, а за счет участия, смысла и ритма.

При этом особенно важно, что проект не противопоставлялся процессным улучшениям. Наоборот, игра работала вместе с ними: одна часть роста достигалась через мотивацию и включенность, другая — через оптимизацию операций. Такой баланс делает кейс зрелым.

Что получилось в итоге

Проект продолжался два месяца и охватил 3500 сотрудников. По итогам кампании компания получила 161% эффективности по данным ERP-системы Юлмарта. Это не просто хороший результат — это показатель выше той планки, которую изначально считали необходимой для прохождения сезона при действующих ограничениях.  

То есть задача стояла выйти на 150%, а фактический результат оказался еще выше. Для кейса с жестким ограничением по найму и без программной платформы это особенно сильный итог.

Вывод

Кейс Юлмарта интересен не только яркой темой «Звездных войн». Его настоящая ценность в другом: он показывает, что геймификация может работать как серьезный инструмент операционного управления в условиях реального бизнес-стресса.

Когда у компании нет возможности просто добавить людей, ей приходится искать другие источники производительности: процессы, организация, темп, внимание, вовлеченность. В этом проекте игра стала способом быстро собрать все это в единую кампанию и превратить напряженный сезон из угрозы в управляемое испытание.

И, возможно, именно поэтому этот кейс до сих пор выглядит сильным: в нем геймификация не украшает работу, а помогает бизнесу пройти через очень конкретное ограничение.