Как t2 вовлекла сотрудников в улучшение клиентского сервиса с помощью геймификации

Когда компании говорят о клиентском опыте, обычно в центре внимания оказываются стандарты, скрипты, обучение и контроль. Но что делать, если бизнес устроен так, что напрямую контролировать качество сервиса в рознице невозможно?

Именно с такой задачей столкнулась t2. Существенная часть ее розничной сети была представлена не собственными точками, а франчайзинговыми и мультибрендовыми салонами. Это означало, что влиять на клиентский опыт привычными административными способами было сложно. При этом сами сервисные проблемы никуда не исчезали: некорректная информация, ошибки в обслуживании, физические неудобства в точках продаж и другие сбои продолжали влиять на абонентский опыт.  

Задача состояла не просто в том, чтобы создать канал для фиксации проблем. Нужно было добиться более сложного эффекта: вовлечь сотрудников в постоянное обнаружение и исправление сервисных сбоев по всей стране. Так появился проект Walk The Talk — система, в которой операционная логика решения проблем была объединена с геймификацией.  

В чем состояла бизнес-задача

На старте у t2 уже было понимание, что сотрудник должен иметь возможность самостоятельно заметить проблему в клиентском опыте, зафиксировать ее и запустить решение еще до того, как на нее пожалуется клиент. Компания уже тестировала подобный подход и увидела первые результаты. Следующим шагом стало масштабирование этой модели на постоянной основе во всех регионах присутствия.  

Но масштаб сам по себе создает отдельную проблему. Даже если процесс технически работает, это еще не значит, что люди будут пользоваться им регулярно. Сотрудников нужно было мотивировать не разово, а системно — так, чтобы участие в проекте стало частью повседневного поведения. Именно здесь геймификация стала не украшением, а инструментом внедрения.  

Почему этот кейс интересен

Во многих проектах геймификация сводится к баллам, бейджам и лидербордам, добавленным поверх уже существующего процесса. В кейсе t2 логика была глубже. Сначала была выстроена сама система обработки сигналов, а уже потом — игровой слой, который делал участие в этой системе заметным, понятным и мотивирующим.

Ключевой операционной основой проекта стал «роутер проблем» — механизм, который автоматически направлял сообщение о проблеме в нужную функцию в зависимости от категории, региона и типа точки. То есть сотрудник не просто «куда-то писал», а действительно запускал рабочий процесс решения. Схема на странице 4 как раз показывает, насколько детально были продуманы маршруты обработки различных типов проблем.  

Это важный момент. Геймификация здесь работала не вместо процесса, а вместе с ним. Если бы у системы не было надежного механизма адресации и исполнения, никакая игровая оболочка не дала бы устойчивого эффекта.

Как выглядела игровая модель

Walk The Talk был оформлен в эстетике «Людей в черном». Сотрудники выступали в роли секретных агентов, а их активность внутри проекта приносила очки команде региона. Это создавало понятную и легко считываемую игровую метафору: участник не просто сообщает о проблеме, а действует как агент, защищающий качество клиентского опыта.  

Но особенно важно, что игровая модель не ограничивалась одним приемом. В проекте было несколько слоев, и каждый решал свою мотивационную задачу.

Первый слой — прозрачность и визуализация данных. В системе было видно, где возникают проблемы, сколько их, какие регионы активны, а какие — нет, сколько случаев уже решено. На странице 6 это визуализировано через карту России, где регионы подсвечиваются в зависимости от активности и состояния проблемного поля. Такая наглядность сама по себе усиливала вовлеченность: когда информация становится общей и видимой, поведение начинает меняться уже за счет эффекта прозрачности.  

Второй слой — призовая мотивация. Участники получали опыт и игровую валюту, которую могли обменивать на призы в «лавке агентов»: от брендированных сувениров до полезных и развивающих наград вроде обучающих курсов. Витрина на странице 7 хорошо показывает, что призовой слой не был декоративным — он сочетал символические и практические вознаграждения.  

Третий слой — игровой конфликт. Именно он сделал проект по-настоящему живым.

Зачем в кейсе были нужны «тараканы»

Самый интересный элемент механики — это виртуальные «тараканы», которые олицетворяли накопленные сервисные проблемы и одновременно выступали визуализацией дедлайнов. По карте к региону двигалась угроза, а исход «боя» зависел от того, насколько активно сотрудники региона выявляли и решали проблемы за заданный период.  

Это был сильный дизайнерский ход сразу по нескольким причинам.

Во-первых, дедлайн переставал быть абстрактной датой. Он получал форму, движение и напряжение. Пока «тараканы» приближались, команда понимала: время работает против нее. На странице 9 интерфейс как раз показывает, как игровые карточки проблем встраивались в этот сценарий и делали активность операционно видимой.  

Во-вторых, незавершенная работа усиливала угрозу. Если проблема была обнаружена, но не решена, это добавляло «таракану» силы. Иначе говоря, система стимулировала не просто фиксацию проблем, а доведение их до результата. Это особенно важно, потому что многие сервисные инициативы ломаются именно в точке перехода от сигнала к реальному исправлению.  

В-третьих, механика меняла само отношение сотрудников к сообщению о проблеме. В обычной корпоративной логике найти и зафиксировать проблему — значит создать кому-то дополнительную нагрузку. В Walk The Talk этот акт переосмыслялся: сообщение о проблеме становилось вкладом в силу региона, возможностью набрать опыт и повысить шансы команды на победу. То есть потенциально конфликтное действие переводилось в кооперативную и соревновательную рамку.  

Почему проект не выгорел после запуска

Отдельно стоит отметить, что проект не был запущен в максимальной сложности сразу. На первых этапах сотрудники осваивались в системе, и активность была умеренной. Затем правила начали усложнять каскадно, в том числе ввели «тараканов». После этого уровень вовлеченности и количество решенных проблем выросли. На страницах 10–11 прямо говорится, что проект поддерживался не статикой, а развитием механик и управлением вниманием участников.  

Это, пожалуй, один из самых практичных выводов кейса: геймификация не должна быть одноразовым запуском. Чтобы она продолжала работать, ее нужно развивать, обновлять и дозированно усложнять.

Что получилось в цифрах

По итогам первого полугодия проект показал заметные результаты: 5 000 зарегистрированных участников, более 4 500 внесенных проблем, из которых более 4 000 были решены, уровень решаемости — выше 90%, среднее время решения проблемы — 3 дня. Для проекта такого масштаба это не просто хорошие метрики вовлечения, а показатель того, что игровая система действительно работала как механизм организационного действия.  

Что этот кейс показывает на самом деле

Самое ценное в проекте Walk The Talk — не в том, что сотрудники получали очки и обменивали их на призы. И даже не в том, что у t2 была яркая игровая метафора.

Сила кейса в другом: геймификация была встроена в реальный бизнес-процесс и помогла изменить отношение людей к сервисным проблемам. Она сделала проблемы видимыми, вовлекла сотрудников в их обнаружение, перевела дедлайны в эмоционально считываемую форму, а сообщение о проблеме — из источника неудобства в социально одобряемое и командно полезное действие.

Именно в таких случаях геймификация перестает быть декоративным слоем над процессом. Она становится частью поведенческого дизайна и инструментом формирования корпоративной культуры. В финале статьи прямо говорится, что проект стал частью внутренней культуры t2 и продолжал жить внутри компании как рабочая практика.  

Вывод

Кейс t2 интересен тем, что показывает зрелый подход к геймификации. Сначала — понятная операционная система. Затем — прозрачность данных. Потом — мотивирующая метафора, призовой слой, конфликт, дедлайны, командная динамика и постепенное развитие механики.

Именно поэтому проект сработал не как «игра ради вовлечения», а как способ встроить нужное поведение в повседневную работу. А это уже совсем другой уровень ценности — и для HR, и для сервиса, и для бизнеса в целом.