У внутренних мотивационных проектов есть одна неудобная особенность: если их не развивать, они почти неизбежно выдыхаются. Даже хорошо запущенная механика со временем становится привычной, теряет эффект новизны и перестает удерживать внимание. Особенно если речь идет не о разовой акции, а о системе, которая должна месяц за месяцем поддерживать полезное для бизнеса поведение.

Именно с такой ситуацией столкнулась t2 в проекте Walk The Talk — системе, которая помогала сотрудникам находить проблемные точки в клиентском опыте, предлагать улучшения, запускать их решение и проверять результат. У проекта была длинная история: от пилота в Excel до полноценной корпоративной системы. Но к моменту запуска версии 3.0 стало ясно, что прежняя геймификационная модель больше не дает нужной интенсивности вовлечения. Нужен был не просто редизайн, а полноценный перезапуск мотивационной логики.  

Экран мобильного приложения Walk The Talk 3.0
Экран мобильной версии проекта Walk The Talk 3.0.

Почему вообще возникла такая задача

Для t2 качество клиентского сервиса — это не только вопрос работы собственных сотрудников. Абонент сталкивается с брендом во множестве точек контакта: в офисах продаж, на сайте, в рекламе, в контактном центре. При этом значительная часть розницы работает по франчайзинговой модели, и персонал таких точек формально не относится к штату t2. Но для клиента это не имеет значения: он воспринимает весь опыт как единый брендовый сервис.  

Из этого вытекает понятная бизнес-задача: улучшать клиентский опыт непрерывно, а не от кампании к кампании. Именно поэтому Walk The Talk изначально строился как система постоянных улучшений. Сотрудники замечали проблемные места в customer journey, фиксировали их, а дальше система автоматически направляла замечание в нужный отдел. После решения другие сотрудники могли проверить, действительно ли проблема устранена. Так формировался непрерывный цикл: одни находят, другие исправляют, третьи верифицируют эффект.  

Где закончилась эффективность старой модели

В этом кейсе особенно интересен не только запуск новой версии, но и признание того, что старая модель начала терять силу. В статье прямо сказано, что вторая версия проекта прожила почти четыре года, и с течением времени ее мотивационные механики без изменений в геймплее стали работать хуже. Это редкий и ценный для кейсов момент: здесь честно показано, что внутренняя геймификация не может бесконечно жить на одном наборе стимулов.  

Из этого вывода вырос WTT 3.0. По сути, это был не просто следующий релиз, а новая продуктовая итерация с другой архитектурой вовлечения.

Что именно изменили в версии 3.0

Главный сдвиг — переход к mobile-first логике. Команда увидела, что сотрудники в основном участвуют в проекте со смартфонов, тогда как предыдущая версия была ориентирована прежде всего на веб, а мобильный сценарий оставался упрощенным. В новой версии акцент сместили радикально: все ключевые мотивационные и игровые сценарии перенесли в мобильное приложение, а веб оставили как минимальную функциональную оболочку. С декабря 2018 года началась реализация, минимальная версия была запущена в феврале 2019-го, а затем приложение обновляли ежемесячно, добавляя новые функции и механики.  

Это важный момент. Внутренний продукт здесь начали развивать не как корпоративный портал с элементами игры, а как самостоятельный цифровой сервис, рассчитанный на регулярные мобильные сессии.

Как была устроена новая мотивационная система

В версии 3.0 игровой слой стал заметно богаче. При этом важно, что сама бизнес-функциональность осталась на месте: сотрудники по-прежнему создавали улучшения, решали их, проверяли эффект и участвовали в процессе модерации. Но поверх этого был выстроен уже гораздо более сложный мотивационный контур.  

Игровая метафора проекта получила кодовое название t2 2039. Целью стало совместное строительство города будущего, где действия сотрудников в настоящем влияют на состояние мира. За бизнес-значимую активность участники получали очки и соревновались в рейтингах внутри региона и внутри своей профессиональной группы — чтобы конкуренция шла между теми, у кого сопоставимые возможности участия. Уже здесь видно, что система проектировалась аккуратно: рейтинг был не просто общим, а сегментированным по ролям.  

Но одним рейтингом дело не ограничилось.

За высокие места в конце квартала сотрудник получал доступ к колесу фортуны с ценными призами — это работало как короткий соревновательный цикл. Параллельно за активность участник собирал фрагменты чертежей, из которых можно было получить здания для строительства на трехмерной карте города макрорегиона. Это уже работало как среднесрочная цель: сотрудник не просто копил очки, а строил собственное присутствие в общем игровом пространстве.  

Дальше начинался еще более интересный уровень. У зданий были разные типы: жилые и офисные дома, вышки связи и монобренды. На их эффективность влияли соседство, качество связи, уровень «счастья абонентов» и размещение объектов других сотрудников. Иначе говоря, в проекте появилась полноценная стратегическая мета-игра: нужно было не просто получить здание, а грамотно встроить его в среду, периодически возвращаться, собирать «урожай», переставлять объекты и реагировать на изменения, создаваемые коллегами.  

Это уже не классическая корпоративная «балльная система», а многослойная игровая экономика с несколькими циклами удержания:

  • короткий цикл — очки и рейтинг;
  • квартальный цикл — призы;
  • средний цикл — сбор чертежей и строительство;
  • длинный цикл — оптимизация города и взаимодействие с миром других игроков.

Зачем в проекте были аватары и мини-игра

Отдельный слой мотивации был связан с персонализацией. У каждого сотрудника был трехмерный аватар — житель города будущего, которого можно было настраивать и развивать. Это повышало степень личной привязки к системе: сотрудник взаимодействовал не только с абстрактным рейтингом, но и с собственным героем.  

Кроме того, в проект была встроена мини-игра «три в ряд», завязанная на ценностях компании t2. Игрок сталкивался с условными «врагами ценностей», а для победы нужно было распознавать, к какой ценности относится фраза противника, и правильно собирать соответствующие камни. Это важный момент: игровой слой здесь использовался не только для удержания, но и как инструмент культурного кодирования — то есть помогал напоминать и закреплять ценности компании в более легком и интерактивном формате.  

Почему новая версия сработала

Самое интересное в этом кейсе — не список механик сам по себе, а то, что из них складывается.

WTT 3.0 сработал потому, что команда ушла от однослойной мотивации. В старой модели интерес поддерживался главным образом стартовым толчком и ограниченным набором стимулов. В новой версии сотрудник получил сразу несколько причин возвращаться:

ради статуса в рейтинге;

ради шанса на приз;

ради сбора и использования чертежей;

ради управления своим участком города;

ради персонального героя;

ради дополнительного контента внутри мини-игры.

При этом баланс был специально смещен так, чтобы бизнес-функциональность давала больше очков для победы, чем чисто игровая активность. Это, пожалуй, один из самых важных дизайнерских принципов всего проекта: игра давала вовлеченность, но выигрывать по-настоящему можно было только через полезные для бизнеса действия.  

Что получилось в цифрах

По итогам первого года новая версия дала заметный результат. Несколько тысяч сотрудников успешно зарегистрировались в WTT 3.0, что составило 60% численности компании. Из них 50,1% проявляли стабильную ежемесячную активность — причем под активностью понимались не просто заходы в приложение, а реальный набор очков за создание, решение и проверку улучшений, комментарии к идеям, участие в тестах и игровые действия. В двух из девяти макрорегионов доля активных сотрудников ежемесячно достигала 69% и 79%.  

Еще важнее показатели содержательной активности. Количество улучшений выросло с 6 827 в 2018 году до 14 800 в 2019-м. Количество идей и инновационных предложений — с 977 до 3 265. Для внутреннего мотивационного проекта это уже не просто рост вовлеченности, а существенное изменение плотности полезного организационного действия.  

Честный вывод про бизнес-эффект

В финале статьи есть редкая для подобных материалов честность: авторы прямо говорят, что не могут прозрачно выделить прямое влияние проекта на выручку или NPS, потому что слишком сложно установить однозначную причинно-следственную связь между отдельными улучшениями и коммерческими показателями. Это важная оговорка — и она делает кейс только сильнее.  

Потому что при этом остается вполне доказуемый результат:

  • сотрудники стали активнее участвовать в процессе улучшений;
  • число самих улучшений выросло кратно;
  • увеличился поток идей;
  • проект поддержал корпоративную культуру и сделал поведение сотрудников более системным.

Вывод

Кейс WTT 3.0 хорошо показывает простую вещь: внутренняя геймификация работает долго только в том случае, если ее развивают как продукт. Не как разово запущенную механику, а как живую систему с новыми циклами вовлечения, новыми сценариями взаимодействия и адаптацией под реальное поведение пользователей.

В случае t2 именно это и произошло. Проект прошел путь от пилота в Excel до мобильной многослойной платформы, которая не просто развлекала сотрудников, а поддерживала постоянный процесс улучшения клиентского опыта. И, возможно, это самый ценный вывод всего кейса.