Не перепутайте реальную и игровую цели!

Интервью брала журналист и редактор издания «Современные технологии управления персоналом» Марина Сипатова.

Полный текст статьи:

Чем больше компания, тем меньше азарт, с которым трудятся сотрудники, а игры позволяют им вернуть в работу драйв, интерес. Главная опасность — подмена реальной цели на игровую. Управляющий партнер компании Gametrek Максим КОРОБЦЕВ, который внедряет в компании геймификацию, рассказал нам о том, как с помощью игр сделать работу сотрудников более оперативной, слаженной, командной, добавить в нее здорового куража.

«СУПЕР»: Максим, в чем состоит главная цель геймификации?

М.К.: Есть общие цели, а есть цели конкретных компаний. Общая цель — повысить мотивацию и вовлечь сотрудников в проект или работу. Общая цель очень абстрактна, поэтому каждая компания оборачивает ее по-своему. Не так давно мы работали с компанией, которой было важно, чтобы сотрудники выделяли время на решение второстепенных для бизнеса задач. Этой работы скопилось достаточно много, и нужно было решать эту проблему. В данном случае геймификация была создана для того, чтобы управлять вниманием сотрудников, периодически переключая его на ранее оставленную работу. В основе геймификации лежит использование игровых механик, техник игр. Соответственно, косвенным результатом применения игр является высокий драйв сотрудников, спортивный азарт. И это справедливо как в отношении конкурентных игр, когда игроки играют друг против друга, так и в отношении кооперативных игр. Вопрос в том, как сконструирована игра. Но в любом случае создается высокая степень вовлечения.

«СУПЕР»: Можно говорить о том, что такое пристальное внимание к геймификации — тренд 2013–2014 гг.?

М.К.: Сначала расскажу о самом явлении. С Запада к нам пришло явление и соответствующий ему термин — gamification, и мы говорим «геймификация», или «игрофикация». По большому счету, это одно и то же, но, с другой стороны, в эти понятия вложен разный смысл. Классическая аннотация, которая пришла с Запада, говорит о том, что это использование игровых механик в неигровом контексте. То, что имеют в виду западные эксперты, называется PBL (Points, Badges,Leaderboard).

С этого все начиналось: сделать так, чтобы за какие-то правильные действия сотрудники или пользователи web-системы получали баллы, а потом могли этими баллами воспользоваться. Периодически людям раздавались бейджи, и затем результат визуализировался в виде доски лидеров. Через некоторое время они пришли к выводу, что очков, баллов и бейджей для эффективных результатов недостаточно. На самом деле это действительно так. Побочная сторона геймификации связана с тем, что если применять классический PBL, то он работает ограниченное количество времени: он быстро надоедает и действует далеко не на всех игроков. Мы пошли дальше. И стали конструировать игровую оболочку, больше похожую на своем метауровне на игру. Там может даже не быть тех самых очков и бейджей, но при этом данный процесс можно смело считать игрой, выстроенной по законам построения игры. Сотрудники вовлечены в рабочий процесс, делают все в формате, который по сути близок к игре.

Геймификация — это тренд на Западе,а у нас этому тренду примерно год. И по аналитике поисковых запросов, которую мы отслеживаем на сайте, интерес к этой теме растет. Каждый клиент, приходящий к нам, начинает с одной и той же фразы: «Мы хотим, чтобы у нас были баллы или бейджи». И каждый раз мы объясняем, что суть геймификации состоит не в этом. Что мы создаем такую геймификацию, которая соответствует нашим взглядам. Люди и компании обращаются к данному инструменту все более активно. Это связано с популяризацией данной темы: очень много докладчиков, которые об этом говорят. Также помогла раскрутить тему Coursera, которая дважды повторяла курс Кевина Вербаха, профессора из Пенсильванского университета. Он рассказал базовые вещи о PBL-модели, но этого оказалось достаточно, чтобы у людей сформировались представление и интерес к теме.

«СУПЕР»: Приведите нам несколько примеров.

М.К.: Геймификация — это создание не какой-то красивой графики, а создание игры на метауровне. Давайте пофантазируем. Предположим, что мы хотим сделать процесс согласования договоров геймифицированным и конкурентным (PvP). Давайте представим, что у каждого сотрудника, который участвует в этом процессе, есть игровая задача: за определенное игровое время согласовать пять договоров. При этом у него есть три попытки на согласование каждого. Причем ему могут вернуть договор на корректировку. У нас есть общий игровой раунд — неделя. И дальше это будет конкурентная игра. Все время игры мы будем вести доску лидеров, где можно будет посмотреть, кто и сколько согласовал своих договоров, и с каким количеством корректировок. В результате у игры будет приз, который совсем необязательно должен выражаться в материальном формате. Это может быть и похвала начальника, и два билета в кино, которые разыгрываются как вариант. Получает их тот, кто за неделю с меньшим количеством потраченных попыток согласует максимальное количество договоров.

Это не игра в классическом смысле и не деловая игра, к которой многие привыкли, но при этом игра как таковая существует и проходит параллельно с основной работой. То есть все сотрудники как работали, так и работают. Но у них появляется игровая задача, и некоторые действия они делают уже через призму игры. Они начинают постоянно думать: как бы сделать так, чтобы еще и выиграть. Появляется некоторая стратегия. Мы начали предоставлять геймифицированные решения, которые мы делаем с клиентами как SaaS-решения. У нас появился сервис под названием Work&Play.ru, на котором есть готовые игры.

«СУПЕР»: На какие игры чаще всего ссылаются компании, обращаясь к вашим услугам?

М.К.: Ни на какие не ссылаются, потому что они о них, как правило, и не знают. Когда мы разрабатываем игру под конкретную задачу и конкретную компанию, мы очень часто используем в качестве базиса существующие игры. И пытаемся брать из них какие-то элементы, которые наиболее подходят под решение той или и ной задачи. Стараемся конструировать геймификацию в зависимости от того, что нужно компании и какие у нас базовые механики есть на эту тему. По этой причине мы очень часто разбираем различные игры, чтобы понять, как они сделаны в плане механики. Также у нас есть внутренние обучающие мероприятия. Мы берем какую-либо игру, раскладываем ее на составляющие, анализируем и потом думаем, как это использовать в рабочем контексте на уровне психологии, поведения, воздействия на игроков. Как сделать, чтобы игроки захотели активно действовать в игре. Потом мы это переносим в бизнес-контекст, чтобы решить конкретную задачу.

«СУПЕР»: Есть ли компании, которым прописана геймификация?

М.К.: Опыт показал, что у сотрудников небольшой и молодой компании достаточно высокий уровень внутренней мотивации и внутренняя атмосфера соответствующая: людям хочется работать. В этом случае также можно применять геймификацию, но только ради «фана», положительных эмоций от работы, которые еще можно добавить. Таким компаниям можно это делать, но необязательно. Если у руководителя, который когда-то стоял у руля бизнеса, уже появился первый уровень подчиненных, то драйв, кураж и азарт сотрудников на каждой ветке менеджмента падает все ниже. Руководитель компании горит своим делом, его менеджеры работают, а подчиненные ходят на работу с меньшим желанием. Геймификация используется, чтобы зажечь сотрудников. Она действительно позволяет вернуть тот самый огонек и азарт.

«СУПЕР»: Все ли сотрудники с радостью включаются в процесс геймификации?

М.К.: Есть кривая (график) Adoption Curve, которая дает понять, как разные люди воспринимают инновации. В любой компании есть инноваторы, которые всегда кидаются в бой — им сразу хочется попробовать что-то новое. А на другом конце находятся скептики, которые активно сопротивляются изменениям, новшествам, относятся к ним в лучшем случае с сомнением, а часто — со злостью и раздражением. Когда в компании много таких скептически настроенных сотрудников, внедрять игры сложно. Но это, скорее, относится к государственным структурам. Если честно, с такими компаниями мы еще не сталкивались. Я сталкивался с ними ранее, когда работал с другими технологиями в менеджменте. Там культура и среда таковы, что подобные технологии воспринимаются негативно. Внедрять геймификацию сейчас хотят именно новаторы, которым интересны новые, необычные и яркие игровые инструменты для решения бизнес-задач. Так что мы еще не дошли до техкомпаний, в которых много скептиков.

«СУПЕР»: Максим, в чем заключаются подводные камни геймификации?

М.К.: Есть одна тонкая вещь. Когда в компании появляется геймификация, волей-неволей происходит подмена реальной цели на игровую. Если посмотреть на это с позиции коучинга, то коуч должен, работая с компанией, клиентом, вывести его на осознание. Одна из задач коучинга — вывод на осознание проблемы, которую потом уже можно помочь решить. Если смотреть на проблему слабой вовлеченности сотрудника глазами коуча, то он будет добиваться,чтобы люди сначала осознали эту проблему, признали ее, а потом уже устранили. И осознанно жили по-другому. С позиции же геймификации делается игровая оболочка, которая увеличивает вовлеченность сотрудников в процесс. Геймификация в этом плане смещает фокус на конкретную игру: люди становятся вовлеченными в процесс, но проблема при этом не решается. Правда, через некоторое время у всех участников геймификации вырабатывается стереотип определенного поведения. Именно благодаря изменившемуся поведению начинает решаться первоначальная проблема.

Итак, единственная проблема в том, что может произойти подмена целей на игровую. Это может привести к негативным последствиям: например, люди будут прежде всего стараться выиграть, а не сделать свою работу качественно. Это тоже корректируется достаточно просто: когда игра запускается, за ее ходом ведется наблюдение. Если мы видим, что началось смещение фокуса в неправильную сторону, то корректируются игровые механики.

«СУПЕР»: Но ведь любая игра может надоесть?

М.К.: Любая геймификация подбирается под конкретную задачу и под специфику компании. Если у одной компании задача — уйти от рутинной работы, то будут одни механики. А если у другой, например, — стимулировать на сверхусилия, то это будет уже другая механика, другая задача, другая балансировка, другая геймификация. Согласен, какой бы хорошей геймификация ни была, она через какое-то время надоедает. Поэтому ее нужно обновлять, модифицировать и делать какие-либо изменения в механике, наградах, игровых целях, чтобы сотрудники не выпадали из игры. По факту периодически следует менять игровой процесс — «геймплей», чтобы люди оставались вовлеченными и решались бизнес-задачи. Одновременно в компании может протекать несколько игр. Одни и те же люди могут участвовать в разных геймифицированных процессах, решая разные задачи. Например, в одной геймифицированной оболочке они участвуют в генерации идей на благо компании, а в другой — согласовывают договоры. Это две разные игры, но они могут участвовать в них одновременно.

«СУПЕР»: Как грамотно подобрать компанию?

М.К.: На данный момент на рынке не так много компаний, профессионально занимающихся геймификацией. Существуют IT-решения, которые содержат элементы, связанные с геймификацией. Например, компании, занимающиеся созданием корпоративных социальных компании обладают базовым функционалом, тем же PBL. Таким образом, можно раздавать бейджи, вести доски лидеров. Но компаний, которые занимаются геймификацией профессионально, кроме нас, мало. Я знаю, что существуют отдельные докладчики, которые выступают по этой теме, но оказывают ли они услуги в этой области, мне неизвестно.

Важно, как компания, оказывающая услуги геймификации, пришла к этому инструменту. Если говорить об управлении персоналом, то я долгое время занимался оптимизацией бизнес-процессов посредством коучинга. И постепенно вышел к такому новому инструменту, как геймификация. Она помогает решить проблему с мотивацией, вовлеченностью тех людей, которых я до этого пытался вдохновлять на свершения через коучинг. Но при этом у нас есть гейм-дизайнеры, которые вышли к теме геймификации как к более простой форме построения игры по сравнению с классическим гейм-дизайном. Если выбирать компанию по геймификации, то самое главное — сколько проектов она уже осуществила.